一個不起眼的橡膠部件，即一個有缺陷的O形密封環(huán)設(shè)計，正是釀成這場太空史上最大慘案的起因。調(diào)查表明，低溫會導(dǎo)致O形環(huán)喪失彈性，起不到密封作用，進(jìn)而造成高溫氣體泄漏，點燃存儲倉內(nèi)的燃料，引發(fā)致命的爆炸。這個“小”問題，實際上在事故發(fā)生之前半年就已經(jīng)引起了工程師們的注意。博伊斯喬利在致倫德的備忘錄中寫道：“我真誠地并且心懷恐懼地認(rèn)為，如果我們不立即采取行動解決這一問題，將安裝接頭放在優(yōu)先解決的位置，我們將面臨飛行失敗并造成重大損失的危險�！�

然而，此一警示并沒有引起管理層的重視。在事故發(fā)生前夜，身為瑟奧科爾公司高管的梅森心里念及的或許是一切按計劃行事。他知道NASA迫切需要一次成功的飛行，更清楚公司渴望與NASA簽訂一份新的合同，而工程師們不發(fā)射的主張無疑不利于新合同的獲得。他還認(rèn)為，工程師們并沒有拿出低溫下O形環(huán)性能的確切數(shù)據(jù)，也提供不了不能安全飛行的準(zhǔn)確溫度，且所有擔(dān)憂的理論根據(jù)都不是結(jié)論性的。他甚至覺得，事關(guān)安全問題，工程師們通常總有一種謹(jǐn)慎的傾向，持保守的立場。所以，他才會要求監(jiān)理工程師倫德收起工程師的姿態(tài)，換成管理者的思路。倫德起初是堅持異議的，但在聽了上司那番話后，終于妥協(xié)讓步。于是，先前不發(fā)射的主張就出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。

事后看，政府資助的大型高技術(shù)項目又一次滯后于預(yù)定計劃數(shù)年，而且大大超過了預(yù)算，由于要趕在新的不現(xiàn)實的最后期限前完工，方方面面都承受著巨大的經(jīng)濟(jì)和政治壓力。梅森作證時承認(rèn)：“為了得出我們需要得出的，只能采取一種判斷，而不是一個精確的工程計算�！边@樣，就在一個沒有可靠工程基礎(chǔ)的情況下，進(jìn)一步擴(kuò)大了可接受風(fēng)險的界限。

這次技術(shù)災(zāi)難一度讓NASA和瑟奧科爾公司聲譽掃地，其領(lǐng)導(dǎo)者的管理行為被視為一種病態(tài)的決策體制。它提供了一個關(guān)于組織與個體責(zé)任之間的對抗性的例證，也引起了嚴(yán)肅的倫理道德關(guān)注。比如，如何看待管理者與工程師的不同視角？在工程倫理學(xué)者看來，這一案例中，工程師，而不是管理者，應(yīng)該對是否發(fā)射擁有最終的發(fā)言權(quán)。倫德錯在，作為一名工程師，在他本該像工程師那樣工作的時候，他卻像管理者那樣工作。在參與決策過程中，他本應(yīng)支持工程師一方，體現(xiàn)工程師的判斷。他的副主管身份是針對工程的，當(dāng)他放棄工程師的身份時，他就成了另一種管理者……

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